Management à distance : quelles clés de succès ?

Travailler avec des équipes dispersées, mélangeant des personnes sur site et en télétravail est en train de devenir la norme. L'entreprise doit être agile, s'adapter et être focalisée sur comment tirer le meilleur de ses équipes. Le rôle du manager est central et doit être accompagné dans cette transformation ! Mais certains managers le perçoivent comme une perte de contrôle et ont des difficultés à faire confiance à leurs équipes. Comment lever ces freins ? Quelle posture adopter pour le manager ? Découvrez l'interview de Lucien Rincent, ancien vice-président administration RH chez Volvo Group et Consultant - Formateur en développement des compétences de leadership.

Nous avons eu la chance de recevoir lors de notre workshop BeeMyDesk Lucien Rincent, consultant formateur, qui accompagne les personnes en situation de leadership (dirigeants, managers, chefs de projets, missionnés) et leurs équipes.

Fondateur de la société Leaders Building Agility et fort de plus de 20 ans d’expériences, il nous fait part dans cet interview de ses conseils pour lever les freins du management à distance et des facteurs clés de succès d’un management à distance réussi.

Un des premiers freins au télétravail est le manque de confiance de certains managers envers leurs collaborateurs(trices). Quels conseils donneriez-vous aux managers pour lever ce frein ?

Faire confiance, c’est laisser s’exprimer les potentiels, c’est développer les potentiels, c’est souhaiter que la pleine valeur de chaque individu, et celle du collectif, se réalisent. Il est heureux que le télétravail s’accorde avec la confiance ! Car c’est un fait : l’autonomie est un facteur clé de succès des collectifs de travail dispersés.

L’une des compétences centrales du/de la manager à distance est donc d’accélérer l’autonomisation des collaborateurs(trices). La mise en œuvre de cette compétence requiert du courage managérial : il s’agit d’oser confier des vraies délégations, c’est à dire des mandats, de la latitude décisionnelle, de la responsabilité. Certains managers vivent cela comme une trop grande vulnérabilité, une angoisse de perte de contrôle et un risque sur leur crédibilité. Face à ces peurs, le manager peut développer son intelligence émotionnelle et réaliser que c’est en fait sa capacité à autonomiser, responsabiliser, faire grandir ses collaborateurs(trices) distants qui fait de lui/elle un(e) manager crédible, mature, à l’aise dans son rôle.

Je conseille également aux managers de s’appuyer sur une éthique de dialogue ouvert, à la fois ferme et appréciatif, inclusif et responsabilisant. Une responsabilisation réelle implique une évaluation à la fois empathique et assertive de la part du/de la manager. Cette évaluation peut par exemple s’exercer à travers un système d’entretiens individuels d’autonomisations dans lesquels sont traités le niveau d’autonomie présent, le niveau à atteindre, et le chemin pour y parvenir. Ce système doit s’appuyer sur une évaluation factuelle et partagée lors d’entretiens fréquents – certaines organisations les pratiquent sur une base hebdomadaire et variable en fonction du niveau de maturité du/de la collaborateur(trice).

Bien sûr, certains(es) collaborateurs(trices) ne sont peut-être pas aptes ou volontaires à entrer dans cette logique de confiance. Mais ne nous leurrons pas, le télétravail est rarement en cause, il s’agit en général des mêmes personnes qu’en présentiel !

En parlant de confiance, on a tendance à l'appliquer à un individu en question. Selon vous, quel rôle joue le collectif dans cette logique de confiance ?

Soyons clairs, l’inverse de la confiance c’est la défiance, n’est-ce pas ? Surcontrôle, micro-management, systèmes de surveillance, sur-spécialisation des tâches… voilà l’alternative à la confiance. Nous savons ce que cela induit : désengagement par manque de valorisation, entraide anémique par peur de perdre en productivité individuelle, perte de créativité et d’innovation car cela implique le droit à l’erreur, non-dits et dissimulations par peur de cette défiance généralisée… Sans oublier une diminution de la fidélité à l’employeur se traduisant par une augmentation du turn-over, des passations de piètre qualité, une détérioration de la marque employeur.

Outre la confiance individuelle, c’est donc avant tout d’une culture d’équipe dont il s’agit !

Voici un aspect valorisant et central dans le rôle du/de la manager d’équipe en télétravail : faire vivre, avec le collectif dispersé, une culture d’équipe favorable à l’accélération d’une dynamique de confiance. Cette culture d’équipe s’appuie notamment sur des valeurs d’inclusion, de responsabilisation, de coopération, de cross-feedback, de partage maximal d’information, de co-apprentissage permanent.

Allons plus loin : les enquêtes auprès des télétravailleurs(euses) mettent souvent en lumière un accroissement de la productivité individuelle, surtout au début du passage en télétravail. C’est bien. Mais c’est largement insuffisant pour que l’organisation l’emporte sur ses concurrents !  Les organisations qui excellent sont celles qui font preuve de créativité et d’innovation, d’agilité et de résilience, c’est-à-dire des organisations qui placent l’intelligence collective au cœur de leur fonctionnement.

Et nous revenons ainsi à l’essence même d’une équipe, à sa raison d’être : valoriser la puissance du collectif par la promotion de l’intelligence collective !

Vous évoquez le leadership dans la posture du manager. Peut-on en conclure qu'il s'agit d'un facteur clé de succès d'un management à distance réussi ?

Tout à fait. Le/la manager à distance doit reconsidérer son rôle et se transformer en leader. Le/la leader n’est pas un(e) ‘petit-chef’ en permanence sur le dos de ses collaborateurs(trices)… Le/la leader leur permet, individuellement et collectivement, de se réaliser en dehors de sa présence. La posture de leadership est tout à fait adaptée aux organisations en télétravail, dispersées, transverses, globales, agiles.

C’est un beau défi, valorisant et porteur de sens : le/la leader est au service du collectif de travail, il facilite l’expression de l’intelligence collective, il permet la réalisation des talents individuels et de la dynamique collective. Cela ne peut qu’être assis sur des valeurs et une logique de confiance.

Pour se réaliser en tant que leader dans le cadre d’un collectif en télétravail, je conseille au/à la manager de développer en priorité trois postures de leadership.

  • Une posture de leader inspirant : le/la leader, donne du sens et du ‘ciment’ au collectif dispersé par l’expression d’une vision claire, renouvelée, inspirante. Cette vision inspirante est à la fois une source d’engagement, de sentiment d’appartenance, et un cadre dans lequel s’exerce l’autonomie.
  • Une posture de leader-coach : le/la leader accompagne chaque collaborateur(trice) vers davantage d’autonomie et de responsabilité. Par son intelligence émotionnelle, par son écoute, par sa capacité à développer, valoriser, renforcer, en considérant chaque personne, le/la leader amène à la réalisation des talents et à l’engagement individuel au service du collectif.
  • Une posture de leader facilitateur(trice) : le/la leader facilite des processus permettant l’émergence et la valorisation de l’intelligence collective. En intégrant les espaces physiques et virtuels d’équipe, il/elle permet à ces processus de s’exercer en permanence, où que soient les individus.

Pour conclure, j’aimerais insister sur le message suivant aux managers d’équipes en télétravail : Ayez confiance dans votre potentiel de leadership ! Ayez confiance dans le développement de l’autonomie de vos collaborateurs(trices) et dans la puissance de votre collectif !

Pour aller plus loin

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