Comment définir la raison d'être de son entreprise ?

95% des Français déclarent attendre que les entreprises s’engagent d’elles-mêmes en faveur des enjeux de société (Etude Ifop, 2019). La raison d'être devient ainsi un vrai levier de performance et de marque employeur. Ce n'est d'ailleurs pas par hasard que la loi PACTE, adoptée en avril 2019, met en avant cette notion. Mais qu'est-ce que la Raison d'Etre en entreprise ? Quelles sont les étapes pour la définir ? Et comment l'utiliser comme levier de performance ? Découvrez le point de vue de Caroline Nunney, fondatrice de la société Purpose 4 Performance, qui accompagne les dirigeants et leurs équipes dans l’évolution de leur organisation, pour révéler et faire vivre la raison d’être au service de la performance.

Raison d’être, mission, vision, valeurs… Nombreuses sont les entreprises qui communiquent à ce sujet. On serait donc tenté d’assimiler ces concepts. Mais qu’est-ce qui définit la raison d’être d’une entreprise ?

Effectivement, ces termes apparaissent régulièrement car ce sujet est vraiment d’actualité, et ce besoin de sens est exacerbé par la crise COVID qui cristallise la complexité et la volatilité de notre environnement et le besoin de repenser ce fameux monde d’après.

Comment ces éléments s’articulent ?

La raison d’être, c’est pourquoi l’organisation existe au-delà de ses produits ou services – ceci fait écho au « Why » de Simon Sinek.

Dans cette exploration du pourquoi, il y a souvent une vraie dimension de contribution au bien commun, aux enjeux sociaux, sociétaux ou environnementaux. Quelle est la place de notre organisation ? Pourquoi a-t-elle été créée ? Qu’est ce qui la rend singulière ou différente des autres ? Qu’est ce qui manquerait si elle n’existait pas ou à l’inverse, qu’est ce qui serait différent dans le monde si tous nos concurrents faisaient comme nous ?

La mission, c’est ce que fait l’organisation pour décliner ce pourquoi – le « quoi » - qui se traduit ensuite en stratégies, produits, services…

La vision, c’est « où » veut-on emmener l’organisation, l’ambition qu’elle se donne pour le futur et qui va guider son action.

Enfin les valeurs sont l’expression du « comment » - ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas dans les relations internes et avec toutes les parties prenantes, ce que nous souhaitons mettre en avant dans notre gouvernance et notre fonctionnement, les qualités que nous recherchons chez nos partenaires et nos collaborateurs.

C’est ce triptyque - Mission, Vision, Valeurs - qui soutient l’organisation dans l’expression de sa Raison d’être.

Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants d’entreprise pour utiliser la raison d’être comme levier de performance ? Quelles sont pour vous les étapes essentielles ?

Mon principal conseil aux dirigeants d’entreprise, c’est d’incarner leur raison d’être et de donner toute sa place au capital immatériel et à l’intelligence collective, qui sont de formidables leviers de performance et de création de valeur.

Considérer la Raison d’être uniquement comme un exercice de communication ne fait qu’appliquer un vernis. Le risque d’être pris en défaut d’authenticité peut avoir un impact réputationnel très significatif pour les consommateurs, pour les candidats sensibles à une marque employeur aspirationnelle ou encore pour des investisseurs qui recherchent une démarche de gouvernance sociale, sociétale et environnementale soucieuse du bien commun et source de création de valeur.

Si la communication reste un élément clé pour créer de la résonnance et de l’engagement, c’est par des décisions, des choix, des actes que la raison d’être prend corps, et que l’organisation montre sa crédibilité et son authenticité. Mais il serait naïf de considérer que ceci est simple. Les choix ne sont jamais blancs ou noirs : il faut considérer les multiples impacts que ces choix engendrent. Cela implique de revoir ses priorités en matière de ressources humaines et matérielles, de penser aux impacts à court et long terme et de devoir parfois arbitrer entre les deux. Pour faire ces choix, il est important de toujours leur donner du sens, les expliquer, les challenger, être à l’écoute, engager et co-construire.

En cela, ce chemin de transformation collective est aussi un chemin individuel qui fait évoluer le leadership, la perception de son rôle, la notion de pouvoir, l’autonomie et la confiance, la perception de l’écosystème et la volonté de construire ensemble.

Alors quelle démarche adopter ?

La première étape consiste à constituer et engager un collectif pour explorer les dimensions de la raison d’être. Plus ce collectif est diversifié (expérience, rôle, niveau hiérarchique, représentants de toutes les parties prenantes…), plus l’intelligence collective sera riche.

C’est ce collectif qui va explorer à la fois les racines (le passé de l’organisation, ce qu’elle a traversé, ce qui la rend singulière, résiliente, ce qui nourrit l’engagement et la cohésion) et les ailes (dans quelle direction souhaite-t-on emmener l’organisation, quelle est son ambition). Ce travail va permettre d’identifier les leviers de la raison d’être.

Suite à cette étape, on peut s’atteler à la verbalisation et la déclinaison de la raison d’être au sein de l’organisation - l’incarner, la faire vivre au quotidien, identifier les chantiers organisationnels et stratégiques associés.

Cette transformation doit se faire dans la durée, en adaptant le rythme du changement à la culture et au contexte de l’organisation, en laissant le temps de mûrir cette réflexion collective et surtout en validant qu’elle correspond bien à la réalité de l’organisation et qu’elle met bien en avant sa singularité.

Vous avez évoqué des acteurs internes à l’entreprise qui participent à cette raison d’être. Quel rôle peuvent jouer les acteurs externes ?

Toutes les parties prenantes de l’organisation ont un rôle clé à jouer dans cette démarche – d’abord en tant que prescripteursLes employés seront en recherche de sens pour être pleinement engagés, les candidats potentiels rechercheront une marque employeur ambitieuse et inspirante, les consommateurs feront de leur acte d’achat un moyen de pression et se tourneront vers des marques soucieuses du bien commun et authentiques dans leur démarche – ou au contraire décideront de boycotter celles qui ne sont pas vertueuses. Enfin les investisseurs feront le choix des fonds ESG, en réponse à l’orientation des épargnants.

Les parties prenantes sont aussi associées aux choix stratégiques et à l’innovation de l’entreprise, dans une démarche de co construction et d’intelligence collective.

La performance se nourrit donc de deux éléments fondamentaux - la cohésion – en interne et avec les parties prenantes – et la capacité à exprimer et exploiter tout ce qui rend l’organisation différente.

Retrouvez Caroline Nunney en Workshop BeeMyDesk - Faisons de la Raison d’être le moteur de votre performance

Workshop BeeMyDesk - Caroline Nunney - Faisons de la Raison d'etre le moteur de votre perfomance

Les workshops BeeMyDesk c’est 2h en petit comité (5 participants maximum) en visio à échanger avec un expert sur une problématique que vous rencontrez dans votre quotidien.

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Les points forts de ce workshop sont :

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