Pour accéder à son livre, voici le lien.

Dans cet article, Louis VAREILLE aborde la vision de Jeff BEZOS, PDG d'Amazon et partage son expérience sur les stratagèmes à adopter pour qu'une réunion soit une réussite et notamment que tous les participants viennent préparés.

Tous ceux qui s'intéressent au management ont lu des articles sur les règles que Jeff BEZOS impose pour ses réunions : 

un petit nombre de participants qui pourraient déjeuner avec deux pizzas

des mémos à la place de présentations PowerPoint

Imposer des réunions préparées par les organisateurs, les porteurs de sujet et les participants

Les organisateurs : inviter les bonnes personnes selon les sujets en évitant la pléthore

La fameuse règle des deux pizzas : "ne jamais organiser une réunion où deux pizzas ne suffiraient pas à rassasier tout le monde". Pour la France, compte tenu de la taille de nos pizzas, je propose d'adapter la métaphore en recommandant : "Pas plus de personnes dans une réunion que dans un Van (taxi ou VTC), chauffeur compris." 

Il y a quelques semaines j'observais une réunion avec 6 personnes autour de la table. J'avais l'impression de voir jouer une équipe de volleyball, où chacun avait sa place et contribuait de manière égale à maintenir la balle en l'air. La partie aurait été bien différente si l'équipe avait compté 10, 11 ou 12 joueurs.

Les porteurs de sujets : rédiger et partager un mémo avec question posée, contexte et objectif de la discussion

Les fameuses présentations PowerPoint nécessitent d'être commentées, expliquées. Le mémo, lui, doit pouvoir être utilisé de manière autonome. C'est un vrai challenge pour le rédacteur qui doit aller loin dans l'organisation et la formulation de ses idées. Mais quel confort pour ceux qui doivent se préparer !

Les participants : lire le mémo, faire des recherches complémentaires et affûter leurs contributions

J'ai eu l’occasion d’accompagner un COMEX qui avait adopté l'approche. J'ai pu noter comment ceux qui n'avaient pas pris le temps de lire le document à l'avance se trouvaient en déséquilibre durant les discussions.

Pour mémoire, Jeff BEZOS va encore plus loin en recommandant que le memo soit lu en silence par chacun avant que la discussion ne commence.

Des stratagèmes pour éviter les frustrations

Plus j'avance, plus je prends conscience de l'existence d'une spirale mortifère pour les réunions. Nombreux sont d’ailleurs ceux qui se sentent frustrés avant chaque réunion :

"A quoi bon préparer des slides ou un memo à l'avance, alors qu'au mieux la moitié des participants prendra le temps de les lire..."

"A quoi bon me préparer à la réunion alors que les personnes essentielles à la décision arriveront les mains dans les poches, avec la conviction implicite que leur intelligence et leur intuition suffiront..."

"A quoi bon relire le compte rendu de la réunion précédente, alors qu'il n'est pas prévu de vérifier que les engagements pris ont été tenus..."

Jeff BEZOS a raison en imaginant et en imposant des stratagèmes qui imposent de venir préparé en réunion...

Si vous souhaitez aller plus loin, participez au workshop "Moins de réunions, car elles sont meilleures"

Contactez-nous et créons le parcours qui répond à vos enjeux !

Découvrez également son ouvrage « La réunionite, ça suffit ! Les 10 questions magiques et les 3 secrets de la Réuniologie »

Nous avons la chance de compter parmi nos experts BeeMyDesk, Louis VAREILLE. C’est en France et aux Pays Bas, qu’il a exercé pendant plus de 30 ans des responsabilités internationales, notamment chez Danone et qui l’ont conduit à animer pas moins de 12 000 réunions. Il est devenu aujourd’hui l’expert français de la réunion, alors qu’il dirige l'Ecole Internationale de Réuniologie, qu’il a fondée en 2017. Il vient de publier son deuxième livre intitulé “La réunionite, ça suffit ! Les 10 questions magiques et les 3 secrets de la Réuniologie”.

Réunions silencieuses : et si Jeff BEZOS avait raison ?

Avant de se lancer dans les tendances qui se dégagent de ce Baromètre national de l’expérience collaborateur*, commençons par un point essentiel. 

Qu’est-ce que l’expérience collaborateur ? 

L’ensemble des ressentis du collaborateur tout au long de son parcours dans l’entreprise

La démarche de marketing RH qui consiste à mesurer et améliorer de manière itérative l’expérience vécue de ses collaborateurs.
Les résultats de cette étude font référence à la 2ème notion.  

Si la notion d’expérience collaborateur peut sembler claire, en revanche, toutes les entreprises n’en sont pas au même stade de considération. On distingue 3 profils : 

Les « EX players » : ces entreprises pratiquent l’expérience collaborateur et souhaitent à poursuivre cette démarche. Parmi celles, ci, on parlera même de pratiquantes confirmées, pour celles qui l’ont mise en place depuis plus de 3 ans.

Les « nouveaux convertis ». Elles ne pratiquent pas encore mais réfléchissent à la démarche.

Les réfractaires. Pour ces dernières, l’expérience collaborateur n’est même pas à l’étude.

Le confinement a accéléré le changement vis-à-vis de l’expérience collaborateur

Trois phénomènes sont à retenir du Baromètre National de l’expérience collaborateur :

L’expérience collaborateur connait une belle ascension : 43% des entreprises ont mis en place une politique d’expérience collaborateur, contre 25% il y a deux ans.
A noter que l’écart se creuse entre les entreprises de plus de 1 000 salariés (53% de pratiquantes) et les moins grandes (35% des entreprises entre 11 et 1 000 salariés la pratiquent).


Le confinement a accéléré cette tendance : 85% des entreprises qui pratiquent l’expérience collaborateur ont changé leur organisation de travail à l’issue de la crise.


Pour 72% des entreprises interrogées, la formation des managers au management à distance est la priorité RH de l’après-crise.

La formation, grande gagnante des activités prioritairement concernées par l’expérience collaborateur 

Entre 2020 et 2021, le classement des activités qui sont ou seraient prioritairement concernées par le sujet « expérience collaborateur » se retrouve bouleversé : 

Le recrutement perd la 3ème place du podium pour dégringoler à la 6ème place (43% en 2020 contre 30% en 2021). Il est devancé par les carrières et la mobilité (34%), suivies par la communication interne (33%). 

La formation gagne 8 points et remonte à la 5ème place (31%). En contexte de confinement, les entreprises accordent en effet plus d’importance à la formation de leurs collaborateurs.

Les deux premières places, à l’inverse, semblent encore bien ancrées : l’intégration (74%) reste la première activité RH associée à l’expérience collaborateur, devant le management (49%), qui recule légèrement.

L’expérience collaborateur : un atout précieux en période de crise

Les résultats de l’étude sont très clairs : plus de 8 entreprises sur 10 qui pratiquent l’expérience collaborateur déclarent que celle-ci leur a permis de mieux traverser la première partie de la crise sanitaire au printemps 2020. 

D’ailleurs, avant même le début de la crise, plus les entreprises étaient avancées dans leur démarche d’expérience collaborateur, plus elles avaient recours à des pratiques flexibles (télétravail, réunions à distance, flex office, horaires flexibles). Et cela s’applique également dans le sens inverse : les entreprises les moins préparées ont eu davantage de difficultés RH à gérer la crise.

Pour autant, l’expérience collaborateur est une stratégie de long terme. Plus elle est intégrée dans l’entreprise et par les parties prenantes, plus elle sera efficace ; ce constat se vérifie d’autant plus en temps de crise. 

Les entreprises pratiquantes plus proactives dans la gestion des carrières

Les entreprises pratiquant l’expérience collaborateur sont plus nombreuses à avoir proposé une gestion des carrières et des compétences à leurs salariés en activité partielle, que ce soit via des formations, via l’anticipation des parcours ou simplement via des évaluations.

Les deux tiers des entreprises pratiquantes confirmées ont mis en place des politiques de ce type, contre seulement 41% des entreprises réfractaires.

L’attitude face au changement RH corrélée à l’attitude face à l’expérience collaborateur 

Pendant le premier confinement, beaucoup semblaient s’accorder sur le fait que les pratiques allaient changer. Selon une enquête de juin 2020**, 85% des DRH interrogés considéraient comme souhaitable de pérenniser le télétravail. Deux tiers d’entre eux pensaient en effet qu’il y aurait des retombées positives en matière de productivité. 

Là encore, l’étude montre que les entreprises pratiquantes les plus expérimentés sont les plus nombreux à être déjà passés à l’acte : 38% d’entre elles ont déjà modifié leur organisation de travail, contre un peu plus d’un quart des réfractaires. Il y a donc bien une corrélation entre l’attitude face au changement RH et celle face à l’expérience collaborateur.

La crise, un accélérateur dans les transformations RH

On dit souvent que les crises remettent en question certains modèles et provoquent des changements. La crise a effectivement entrainé un déclic. Comment maintenir l’engagement de ses collaborateurs à distance ? Comment les aider à concilier leurs temps personnel et professionnel ? Comment instaurer cette agilité RH ? Comment s’adapter à ce nouveau défi que sera l’organisation hybride ?

Autant d’enjeux que nous avons également identifiés chez BeeMyDesk, que vous retrouvez dans nos parcours de formation. 

* Enquête effectuée via un questionnaire en ligne du 12/10 au 11/12/2020 sur un échantillon représentatif de la fonction RH auprès de 518 personnes.

** Enquête ANDRH/BCG, Le télétravail post-covid vu par les DRH.

Retrouvez nos parcours de formation entreprises : 

Les parcours de formation BeeMyDesk c’est : 

Des parcours pédagogiques de 4 à 7 workshops

Effectués en intra-entreprise pour décloisonner votre organisation en faisant travailler vos collaborateurs sur une problématique commune.

En inter-entreprises en fin de parcours, sur des sessions thématiques pour échanger avec d'autres dirigeants et managers, de la startup au grand groupe, sur les enseignements et pratiques que vous avez expérimentés.

Chaque workshop BeeMyDesk, c’est 2h en petit comité (5 participants maximum) en visio à échanger avec un expert sur une problématique que vous rencontrez dans votre quotidien

Les points forts de nos parcours de formation : 

La possibilité de composer vos parcours avec les workshops de votre choix afin qu'ils s'adaptent parfaitement aux enjeux et besoins de votre organisation

Un travail spécifique sur votre problématique avec des solutions actionnables rapidement

Une optimisation de la performance grâce à l'intelligence collective et au co-développement

Vous souhaitez en savoir plus sur les différents parcours que nous proposons ? Découvrez-les !

64% des DRH et responsables RH estiment qu’ils travaillent plus ou beaucoup plus qu’avant la crise et la moitié se disent « épuisés », d'après l’enquête RH Gereso publiée en janvier 2021. Qu'en est-il sur le terrain ? Découvrez notre synthèse des principaux enseignements de l’édition 2021 du Baromètre national de l’expérience collaborateur vue par les acteurs RH, publié chaque année depuis maintenant 4 ans par Parlons RH. 

Expérience collaborateur : clé de succès en temps de crise ?

Lors de périodes intenses, on a souvent tendance à banaliser le stress au travail. Or c’est une forme de « risques psychosociaux ». De quoi parle-t-on exactement ? Quel constat faites-vous ?

Ce sont des risques professionnels d’origine et de nature variées qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des individus. Ils ont également un impact sur le bon fonctionnement de l’entreprise, de sa performance, d’où la nécessité de bien savoir de quoi l’on parle pour créer des mesures adéquates et agir.

J’aime à dire que la santé de l’entreprise se révèle dans la santé des Hommes et des Femmes qui la constitue et qui la font fonctionner.

Pourquoi dit-on « Risques Psychosociaux » ? Car ils sont à l’interface : 

Et de la situation de travail, de l’encadrement, des collègues, des relations extérieures : tout ce qui englobe LE SOCIAL.

 Il y a différentes formes de RPS. On y trouve : 

Les violences internes : conflits, brimades, harcèlement moral…

Les OUT : Burn-out, Bore-out, Brown-Out ou « Se cramer et se perdre au travail »

Le mal-être et la souffrance morale au travail.

Aussi, il convient à mon sens à ne pas « banaliser » le stress et à ne pas faire de lui l’unique coupable même si, je vous l’accorde, quand il est mal géré, il est la source de bien des maux au travail et dans nos vies personnelles.

Vous le savez, le stress survient quand il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a de ses contraintes que lui impose son environnement et des ressources qu’elle a pour y faire face.

Le stress dans la plupart des cas n’est pas toxique, il le devient quand l’individu y est soumis de façon répétée et cela sur une durée supérieure ou égale à 6 mois (en fonction des individus bien sûr car certains/nes d’entre nous sont plus résistants-/es que d’autres) et qu’il n’a plus la possibilité et l’instinct de mettre en place la phase essentielle qui est celle de LA RECUPÉRATION. 

A ce propos, je vous invite à voir ou revoir le Talk BeeMyDesk sur « Comment gérer son stress en période de confinement », qui pourrait être nommé un an après « Comment gérer son stress en période Covid ».

Il y a donc une vigilance particulière à avoir dans ce contexte sanitaire COVID pour éviter à l’individu de sombrer, de s’épuiser et de nourrir un état anxiogène et pathogène.

De nombreuses entreprises s’étaient penchées sur le bien-être au travail… Mais la Covid-19 nous a surpris. Comment entretenir cette attention alors que nous « travaillons autrement » ?

Elton Mayo, sociologue dans les années 1920 a démontré l’importance des facteurs humains sur la productivité des salariés et l’impact de leur état « psychologique » sur leur travail. Cela ne date donc pas d’hier. 

En 2011, un indice de mesure a d’ailleurs été mis en place pour mesurer le bien-être au travail : l’IBET (Indice du Bien-être au travail).

14 310 euros : c’est ce que coûte un salarié désengagé à une entreprise par an. (IBET 2020)

La Covid-19 nous met à l’arrêt et impose l’entreprise à aller vite pour pallier les retards de productions du confinement, c’est un paradoxe troublant.

Toutefois, cet arrêt n’est-il pas là pour nous inviter à nous autoriser à nous poser, à nous souvenir et à revenir à des choses essentielles ? Et cela pas uniquement dans la sphère professionnelle.

Concluons sur une note positive. Vous avez affirmé qu’il fallait « transformer les obstacles en opportunité ». Comment le traduiriez-vous ? 

Chacun a ses astuces pour lutter contre le stress, contre l’isolement, pour conjuguer télétravail et vie de famille, pour continuer à s’évader et à se ressourcer, etc.

Ne croyez-vous pas que ce ne sont pas tant les évènements que nous vivons qui font que cela est bien ou mal ? Je crois très sincèrement que c’est la façon dont on les regarde qui vont faire que cela va devenir, nourrir un obstacle plutôt qu’une OPPORTUNITÉ. 

A l’heure où le SENS est une préoccupation majeure pour un grand nombre de personne, je suis convaincue que l’humain a en lui cette capacité de choisir de comment regarder l’intérieur et l’extérieur de lui mais parfois nous avons besoin d’être aidé, accompagné et ce chemin ne peut pas toujours, voire rarement se faire seul. Nous avons aussi besoin de parler, de communiquer, de partager pour créer ensemble, trouver des solutions.

Nous sommes à l’ère du "CO" Avec "Co-llaborer", "co-créer", "co-responsabiliser"…

En 2015, je niais totalement l’état d’épuisement dans lequel je me trouvais et je me suis effondrée à mon travail : AVC. Mon corps m’a dit STOP. 

Après 7 mois d’arrêt, j’ai souhaité reprendre mon poste d’ajointe de direction et cela m’a été refusé.

5 mois après mon licenciement, à l’aube de mes 50 ans, c’est une chute qui aura bien failli me coûter ma colonne vertébrale qui m’immobilisera pendant plus de 4 mois.

J’aurai pu m’enfermer, sombrer mais ces difficultés m’ont amenée à choisir et aussi à renoncer et je me suis lancée dans l’entreprenariat en créant mon cabinet et organisme de formation !

Alors oui, je crois que la Covid-19 nous offre cette opportunité, ces opportunités de créer de nouveaux paradigmes et de changer en profondeur le PSYCHO et le SOCIAL et cela ne pourra se faire qu’en unissant et certainement pas en opposant. 

Cette citation de Sören Kierkegaard qui dit que « Ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin » est, je trouve très appropriée.

Voici à mon sens quelques opportunités sur le difficile de ce chemin dont chacun peut s’inspirer :

Consolider sa confiance en soi, son estime

Cultiver l’enthousiasme et la flexibilité pour faire aux changements

S’autoriser à l’erreur, avoir le droit de se tromper

Avoir une pratique spirituelle, méditative, philosophique, peu importe

Être bienveillant pour soi, pour l’Autre

Oser exprimer son « enfant intérieur », celui qui est enthousiaste, curieux, joyeux

Développer sa créativité (et on peut voir déjà combien certaines d’entre nous sont créatifs)

Être des managers agiles et bienveillants qui osent montrer et partager leur vulnérabilité (Je vous propose une lecture : « Oser la confiance » de Bertrand Martin, Bruno Jarrosson et Vincent Lenhardt)  

Inviter une chèvre à vos réunions (Vous pouvez consulter l’article ici)

Nelson Mandela disait « Cela semble impossible, jusqu’à ce qu’on le fasse ».

Retrouvez Isabelle Zelmat en Workshop BeeMyDesk - Les enjeux en matière de risques psychosociaux avec la Covid

Les workshops BeeMyDesk c’est 2h en petit comité (5 participants maximum) en visio à échanger avec un expert sur une problématique que vous rencontrez dans votre quotidien.

Dans une atmosphère collaborative, conviviale et créative, vous en apprendrez davantage sur comment installer une démarche « collaborative » et de « co-construction » pour prévenir et désamorcer les risques psychosociaux.

Le partage et les rencontres avec 4 autres professionnels d’horizons différents partageants une problématique connexe.

L’opportunité de participer à un atelier de co développement afin de développer votre créativité et vos idées.

La chance de bénéficier de conseils et de l’expertise d’un de nos experts qualifiés.

L’occasion de trouver de nouveaux partenaires afin de vous accompagner dans la performance de votre activité.

Retrouvez Isabelle Zelmat dans les workshops BeeMyDesk en vous inscrivant dès maintenant.

Savez-vous que le stress est une forme de risques psychosociaux ? On a en effet tendance à les banaliser, alors qu’ils deviennent de plus en plus courants. Pourtant, des attitudes simples permettraient de les prévenir. Après avoir évolué pendant 27 ans dans les domaines de la santé au travail, Isabelle Zelmat a ensuite créé son entreprise et organisme de formation “AvecSens”. Elle accompagne et forme l'ensemble des acteurs de l'entreprise à développer une posture managériale efficiente vis à vis des défis sociétaux. Découvrez ses astuces pour « transformer les obstacles en opportunité ». 

Quelles attitudes adopter pour prévenir les risques psychosociaux ?

Lucien Rincent, que nous avons eu la chance de recevoir lors de notre workshop BeeMyDesk, nous fait part de ses conseils pour lever les freins du management à distance et des facteurs clés de succès d’un management à distance réussi.

Un des premiers freins au télétravail est le manque de confiance de certains managers envers leurs collaborateurs(trices). Quels conseils donneriez-vous aux managers pour lever ce frein ?

Faire confiance, c’est laisser s’exprimer les potentiels, c’est développer les potentiels, c’est souhaiter que la pleine valeur de chaque individu, et celle du collectif, se réalisent. Il est heureux que le télétravail s’accorde avec la confiance ! Car c’est un fait : l’autonomie est un facteur clé de succès des collectifs de travail dispersés.

L’une des compétences centrales du/de la manager à distance est donc d’accélérer l’autonomisation des collaborateurs(trices). La mise en œuvre de cette compétence requiert du courage managérial : il s’agit d’oser confier des vraies délégations, c’est à dire des mandats, de la latitude décisionnelle, de la responsabilité. Certains managers vivent cela comme une trop grande vulnérabilité, une angoisse de perte de contrôle et un risque sur leur crédibilité. Face à ces peurs, le manager peut développer son intelligence émotionnelle et réaliser que c’est en fait sa capacité à autonomiser, responsabiliser, faire grandir ses collaborateurs(trices) distants qui fait de lui/elle un(e) manager crédible, mature, à l’aise dans son rôle.

Je conseille également aux managers de s’appuyer sur une éthique de dialogue ouvert, à la fois ferme et appréciatif, inclusif et responsabilisant. Une responsabilisation réelle implique une évaluation à la fois empathique et assertive de la part du/de la manager. Cette évaluation peut par exemple s’exercer à travers un système d’entretiens individuels d’autonomisations dans lesquels sont traités le niveau d’autonomie présent, le niveau à atteindre, et le chemin pour y parvenir. Ce système doit s’appuyer sur une évaluation factuelle et partagée lors d’entretiens fréquents – certaines organisations les pratiquent sur une base hebdomadaire et variable en fonction du niveau de maturité du/de la collaborateur(trice).

Bien sûr, certains(es) collaborateurs(trices) ne sont peut-être pas aptes ou volontaires à entrer dans cette logique de confiance. Mais ne nous leurrons pas, le télétravail est rarement en cause, il s’agit en général des mêmes personnes qu’en présentiel !

En parlant de confiance, on a tendance à l'appliquer à un individu en question. Selon vous, quel rôle joue le collectif dans cette logique de confiance ?

Soyons clairs, l’inverse de la confiance c’est la défiance, n’est-ce pas ? Surcontrôle, micro-management, systèmes de surveillance, sur-spécialisation des tâches… voilà l’alternative à la confiance. Nous savons ce que cela induit : désengagement par manque de valorisation, entraide anémique par peur de perdre en productivité individuelle, perte de créativité et d’innovation car cela implique le droit à l’erreur, non-dits et dissimulations par peur de cette défiance généralisée… Sans oublier une diminution de la fidélité à l’employeur se traduisant par une augmentation du turn-over, des passations de piètre qualité, une détérioration de la marque employeur.

Outre la confiance individuelle, c’est donc avant tout d’une culture d’équipe dont il s’agit !

Voici un aspect valorisant et central dans le rôle du/de la manager d’équipe en télétravail : faire vivre, avec le collectif dispersé, une culture d’équipe favorable à l’accélération d’une dynamique de confiance. Cette culture d’équipe s’appuie notamment sur des valeurs d’inclusion, de responsabilisation, de coopération, de cross-feedback, de partage maximal d’information, de co-apprentissage permanent.

Allons plus loin : les enquêtes auprès des télétravailleurs(euses) mettent souvent en lumière un accroissement de la productivité individuelle, surtout au début du passage en télétravail. C’est bien. Mais c’est largement insuffisant pour que l’organisation l’emporte sur ses concurrents !  Les organisations qui excellent sont celles qui font preuve de créativité et d’innovation, d’agilité et de résilience, c’est-à-dire des organisations qui placent l’intelligence collective au cœur de leur fonctionnement.

Et nous revenons ainsi à l’essence même d’une équipe, à sa raison d’être : valoriser la puissance du collectif par la promotion de l’intelligence collective !

Vous évoquez le leadership dans la posture du manager. Peut-on en conclure qu'il s'agit d'un facteur clé de succès d'un management à distance réussi ?

Tout à fait. Le/la manager à distance doit reconsidérer son rôle et se transformer en leader. Le/la leader n’est pas un(e) ‘petit-chef’ en permanence sur le dos de ses collaborateurs(trices)… Le/la leader leur permet, individuellement et collectivement, de se réaliser en dehors de sa présence. La posture de leadership est tout à fait adaptée aux organisations en télétravail, dispersées, transverses, globales, agiles.

C’est un beau défi, valorisant et porteur de sens : le/la leader est au service du collectif de travail, il facilite l’expression de l’intelligence collective, il permet la réalisation des talents individuels et de la dynamique collective. Cela ne peut qu’être assis sur des valeurs et une logique de confiance.

Pour se réaliser en tant que leader dans le cadre d’un collectif en télétravail, je conseille au/à la manager de développer en priorité trois postures de leadership.

Une posture de leader inspirant : le/la leader, donne du sens et du ‘ciment’ au collectif dispersé par l’expression d’une vision claire, renouvelée, inspirante. Cette vision inspirante est à la fois une source d’engagement, de sentiment d’appartenance, et un cadre dans lequel s’exerce l’autonomie.

Une posture de leader-coach : le/la leader accompagne chaque collaborateur(trice) vers davantage d’autonomie et de responsabilité. Par son intelligence émotionnelle, par son écoute, par sa capacité à développer, valoriser, renforcer, en considérant chaque personne, le/la leader amène à la réalisation des talents et à l’engagement individuel au service du collectif.

Une posture de leader facilitateur(trice) : le/la leader facilite des processus permettant l’émergence et la valorisation de l’intelligence collective. En intégrant les espaces physiques et virtuels d’équipe, il/elle permet à ces processus de s’exercer en permanence, où que soient les individus.

Pour conclure, j’aimerais insister sur le message suivant aux managers d’équipes en télétravail : Ayez confiance dans votre potentiel de leadership ! Ayez confiance dans le développement de l’autonomie de vos collaborateurs(trices) et dans la puissance de votre collectif !

Retrouvez Lucien Rincent en Workshop BeeMyDesk - Manager à distance : 99% de confiance, 1% d’outils !

Les workshop BeeMyDesk c’est 2h en petit comité (5 participants maximum) en visio à échanger avec un expert sur une problématique que vous rencontrez dans votre quotidien.

Dans une atmosphère collaborative, conviviale et créative, vous en apprendrez davantage sur quelles sont les postures de leadership nécessaires au management d’équipe en télétravail.

Retrouvez Lucien Rincent dans les workshops BeeMyDesk en vous inscrivant dès maintenant.

Auteur : Bien gérer ses émotions au travail. Studyrama, 2020.

A paraître : Manager une équipe en télétravail. Studyrama, 2021.

Travailler avec des équipes dispersées, mélangeant des personnes sur site et en télétravail est en train de devenir la norme. L'entreprise doit être agile, s'adapter et être focalisée sur comment tirer le meilleur de ses équipes. Le rôle du manager est central et doit être accompagné dans cette transformation ! Mais certains managers le perçoivent comme une perte de contrôle et ont des difficultés à faire confiance à leurs équipes. Comment lever ces freins ? Quelle posture adopter pour le manager ? Découvrez l'interview de Lucien Rincent, ancien vice-président administration RH chez Volvo Group. Fort de 20 ans d'expériences, il a fondé la société Leaders Building Agility et accompagne les personnes en situation de leadership (dirigeants, managers, chefs de projets, missionnés) et leurs équipes.

Management à distance : quelles clés de succès ?