Nous avons reçu lors de nos talks BeeMyDesk, Jean Pouly, fondateur d’Econum, cabinet de conseil spécialisé sur la transformation numérique durable des organisations et des territoires.

Avec près de 20 ans d’expérience dans la communication et le numérique, il nous transmet sa vision des nouvelles formes de travail dues à la Covid-19 et comment pérenniser la pratique du smart work dans la durée.

Le télétravail est presque devenu une norme, parfois mal vécue selon les équipes. Il semble que vous adoptiez une autre vision, plus positive : celle du « smart work ». Qu’entendez-vous par là ?

Le travail est composé de différentes tâches qui se numérisent de plus en plus depuis 40 ans et qui s’exécutent à distance depuis plus de 20 ans avec la démocratisation d’Internet et du mail.

De fait, le travail en 2021 est pour plus de 50% de la population active du télétravail ! Ce que l’on nomme télétravail en français est la pratique du travail à distance à domicile. Cette dernière a explosé en 2020 avec deux confinements successifs, dont le premier qui a vu 5 millions de salariés travailler à domicile 5 jours sur 5, souvent sans préparation ni équipements adéquats et avec la présence d’enfants. Après un excès de travail à domicile on comprend la lassitude de certains salariés et managers.

La pratique du travail à distance à domicile n’est pas anodine. Elle s’apprend, se prépare, s’organise. Et dans ces conditions, elle a de très nombreux avantages. Réduction des déplacements, concentration, productivité, conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle.

C’est cette vision positive du travail numérique que les anglo-saxons appellent smart work. Le défi est de se servir des technologies numériques pour mieux travailler, de façon agile, pragmatique et qualitative. Etant affranchi des limites de temps et d’espaces, il n’est plus nécessaire de se rendre chaque jour dans un bureau lointain et parfois pesant. En revanche, il faut trouver un équilibre dans cette nouvelle façon de travailler et surtout, organiser cette nouvelle façon de travailler et s’y former.

Avec la Covid-19, nous avons développé de nouvelles habitudes de travail. Avant cela, on parlait de flex office, d’espaces de coworking… Comment se traduira pour vous l’espace de travail de demain ?

Pour de nombreux actifs, près d’un sur deux, le travail ne se déroule plus dans un seul espace. Le travail numérique et connecté nous permet de travailler successivement depuis nos domiciles, le train, chez un client, dans un café, un espace de coworking, une gare et bien sûr depuis notre bureau. Ce dernier évolue donc avec cette réalité.

Si notre usage du bureau nécessite le recours à différents espaces de travail de façon flexible, l’immobilier de bureau doit s’y adapter. Ce qui explique le développement des bureaux partagés dans les entreprises (desk sharing), du regroupement d’indépendants et de salariés dans des espaces de coworking et la pratique de plus en plus régulière du travail au domicile et dans les transports.

Il est donc difficile de définir un nouvel espace de travail unique car cela dépend des tâches et missions des salariés, de leurs besoins de concentration, de réunion, de connexion et de mobilité.

Concluons sur une note positive : la covid-19 nous a permis d’accélérer une transformation en cours. Quels conseils donneriez-vous aux organisations pour pérenniser cette pratique dans la durée ?

Beaucoup d’entreprises ont découvert le télétravail en 2020 et les prises de consciences des dirigeants, managers et salariés sont des acquis nouveaux sur lesquels il est possible de s’appuyer. On va passer d’une réalité un peu « fantasmée » du télétravail à quelque chose de plus concret qu’il va falloir organiser de façon de façon pragmatique pour l’inscrire dans un projet de longue durée.

Je conseille aux organisations de se saisir du télétravail comme un levier d’amélioration de la façon de travailler. En définissant d’abord une vision où elles souhaitent aller puis en associant un groupe de travail pour adresser différents chantiers : éligibilité des postes, choix des outils de communication et de reporting, définition des besoins de formation, impacts sur locaux, le matériel, etc.

Ce travail collectif permet d’engager les salariés et les managers dans un véritable projet interne, positif et ambitieux.

Les résultats de tous ces chantiers doivent se formaliser dans un accord d’entreprise qui fixera le cadre de la pratique du travail à distance.

Ensuite, il convient que cet accord (qui peut se formaliser dans une charte) soit bien appliqué avec un suivi et des évolutions. Le télétravail étant souvent un révélateur de différents dysfonctionnements, il est important d’expliciter un droit à l’erreur et l’exigence d’apporter des corrections et des nécessaires ajustements.

La clé de la réussite reposant le plus souvent sur un important dialogue entre équipes, salariés et managers.

Pour aller plus loin : retrouvez Jean Pouly en Workshop BeeMyDesk - Equipes dispersées : Comment les faire travailler ensemble ?

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Co-working, desk-sharing, flex office, télétravail. Ces pratiques commençaient à émerger et la Covid-19 accélère ces nouvelles façons de travailler. Toutefois, elles sont souvent subies et vécues comme une contrainte par les équipes.

Equipes dispersées : comment gérer les nouveaux modes de travail ?

Raison d’être, mission, vision, valeurs… Nombreuses sont les entreprises qui communiquent à ce sujet. On serait donc tenté d’assimiler ces concepts. Mais qu’est-ce qui définit la raison d’être d’une entreprise ?

Effectivement, ces termes apparaissent régulièrement car ce sujet est vraiment d’actualité, et ce besoin de sens est exacerbé par la crise COVID qui cristallise la complexité et la volatilité de notre environnement et le besoin de repenser ce fameux monde d’après.

La raison d’être, c’est pourquoi l’organisation existe au-delà de ses produits ou services – ceci fait écho au « Why » de Simon Sinek.

Dans cette exploration du pourquoi, il y a souvent une vraie dimension de contribution au bien commun, aux enjeux sociaux, sociétaux ou environnementaux. Quelle est la place de notre organisation ? Pourquoi a-t-elle été créée ? Qu’est ce qui la rend singulière ou différente des autres ? Qu’est ce qui manquerait si elle n’existait pas ou à l’inverse, qu’est ce qui serait différent dans le monde si tous nos concurrents faisaient comme nous ?

La mission, c’est ce que fait l’organisation pour décliner ce pourquoi – le « quoi » - qui se traduit ensuite en stratégies, produits, services…

La vision, c’est « où » veut-on emmener l’organisation, l’ambition qu’elle se donne pour le futur et qui va guider son action.

Enfin les valeurs sont l’expression du « comment » - ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas dans les relations internes et avec toutes les parties prenantes, ce que nous souhaitons mettre en avant dans notre gouvernance et notre fonctionnement, les qualités que nous recherchons chez nos partenaires et nos collaborateurs.

C’est ce triptyque - Mission, Vision, Valeurs - qui soutient l’organisation dans l’expression de sa Raison d’être.

Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants d’entreprise pour utiliser la raison d’être comme levier de performance ? Quelles sont pour vous les étapes essentielles ?

Mon principal conseil aux dirigeants d’entreprise, c’est d’incarner leur raison d’être et de donner toute sa place au capital immatériel et à l’intelligence collective, qui sont de formidables leviers de performance et de création de valeur.

Considérer la Raison d’être uniquement comme un exercice de communication ne fait qu’appliquer un vernis. Le risque d’être pris en défaut d’authenticité peut avoir un impact réputationnel très significatif pour les consommateurs, pour les candidats sensibles à une marque employeur aspirationnelle ou encore pour des investisseurs qui recherchent une démarche de gouvernance sociale, sociétale et environnementale soucieuse du bien commun et source de création de valeur.

Si la communication reste un élément clé pour créer de la résonnance et de l’engagement, c’est par des décisions, des choix, des actes que la raison d’être prend corps, et que l’organisation montre sa crédibilité et son authenticité. Mais il serait naïf de considérer que ceci est simple. Les choix ne sont jamais blancs ou noirs : il faut considérer les multiples impacts que ces choix engendrent. Cela implique de revoir ses priorités en matière de ressources humaines et matérielles, de penser aux impacts à court et long terme et de devoir parfois arbitrer entre les deux. Pour faire ces choix, il est important de toujours leur donner du sens, les expliquer, les challenger, être à l’écoute, engager et co-construire.

En cela, ce chemin de transformation collective est aussi un chemin individuel qui fait évoluer le leadership, la perception de son rôle, la notion de pouvoir, l’autonomie et la confiance, la perception de l’écosystème et la volonté de construire ensemble.

La première étape consiste à constituer et engager un collectif pour explorer les dimensions de la raison d’être. Plus ce collectif est diversifié (expérience, rôle, niveau hiérarchique, représentants de toutes les parties prenantes…), plus l’intelligence collective sera riche.

C’est ce collectif qui va explorer à la fois les racines (le passé de l’organisation, ce qu’elle a traversé, ce qui la rend singulière, résiliente, ce qui nourrit l’engagement et la cohésion) et les ailes (dans quelle direction souhaite-t-on emmener l’organisation, quelle est son ambition). Ce travail va permettre d’identifier les leviers de la raison d’être.

Suite à cette étape, on peut s’atteler à la verbalisation et la déclinaison de la raison d’être au sein de l’organisation - l’incarner, la faire vivre au quotidien, identifier les chantiers organisationnels et stratégiques associés.

Cette transformation doit se faire dans la durée, en adaptant le rythme du changement à la culture et au contexte de l’organisation, en laissant le temps de mûrir cette réflexion collective et surtout en validant qu’elle correspond bien à la réalité de l’organisation et qu’elle met bien en avant sa singularité.

Vous avez évoqué des acteurs internes à l’entreprise qui participent à cette raison d’être. Quel rôle peuvent jouer les acteurs externes ?

Toutes les parties prenantes de l’organisation ont un rôle clé à jouer dans cette démarche – d’abord en tant que prescripteurs. Les employés seront en recherche de sens pour être pleinement engagés, les candidats potentiels rechercheront une marque employeur ambitieuse et inspirante, les consommateurs feront de leur acte d’achat un moyen de pression et se tourneront vers des marques soucieuses du bien commun et authentiques dans leur démarche – ou au contraire décideront de boycotter celles qui ne sont pas vertueuses. Enfin les investisseurs feront le choix des fonds ESG, en réponse à l’orientation des épargnants.

Les parties prenantes sont aussi associées aux choix stratégiques et à l’innovation de l’entreprise, dans une démarche de co construction et d’intelligence collective.

La performance se nourrit donc de deux éléments fondamentaux - la cohésion – en interne et avec les parties prenantes – et la capacité à exprimer et exploiter tout ce qui rend l’organisation différente.

Retrouvez Caroline Nunney en Workshop BeeMyDesk - Faisons de la Raison d’être le moteur de votre performance

Retrouvez Caroline Nunney dans les workshops BeeMyDesk en vous inscrivant dès maintenant.

95% des Français déclarent attendre que les entreprises s’engagent d’elles-mêmes en faveur des enjeux de société (Etude Ifop, 2019). La raison d'être devient ainsi un vrai levier de performance et de marque employeur. Ce n'est d'ailleurs pas par hasard que la loi PACTE, adoptée en avril 2019, met en avant cette notion. Mais qu'est-ce que la Raison d'Etre en entreprise ? Quelles sont les étapes pour la définir ? Et comment l'utiliser comme levier de performance ? Découvrez le point de vue de Caroline Nunney, fondatrice de la société Purpose 4 Performance, qui accompagne les dirigeants et leurs équipes dans l’évolution de leur organisation, pour révéler et faire vivre la raison d’être au service de la performance.

Comment définir la raison d'être de son entreprise ?

Nous avons eu la chance de recevoir lors de notre workshop BeeMyDesk Lucien Rincent, consultant formateur, qui accompagne les personnes en situation de leadership (dirigeants, managers, chefs de projets, missionnés) et leurs équipes.

Fondateur de la société Leaders Building Agility et fort de plus de 20 ans d’expériences, il nous fait part dans cet interview de ses conseils pour lever les freins du management à distance et des facteurs clés de succès d’un management à distance réussi.

Un des premiers freins au télétravail est le manque de confiance de certains managers envers leurs collaborateurs(trices). Quels conseils donneriez-vous aux managers pour lever ce frein ?

Faire confiance, c’est laisser s’exprimer les potentiels, c’est développer les potentiels, c’est souhaiter que la pleine valeur de chaque individu, et celle du collectif, se réalisent. Il est heureux que le télétravail s’accorde avec la confiance ! Car c’est un fait : l’autonomie est un facteur clé de succès des collectifs de travail dispersés.

L’une des compétences centrales du/de la manager à distance est donc d’accélérer l’autonomisation des collaborateurs(trices). La mise en œuvre de cette compétence requiert du courage managérial : il s’agit d’oser confier des vraies délégations, c’est à dire des mandats, de la latitude décisionnelle, de la responsabilité. Certains managers vivent cela comme une trop grande vulnérabilité, une angoisse de perte de contrôle et un risque sur leur crédibilité. Face à ces peurs, le manager peut développer son intelligence émotionnelle et réaliser que c’est en fait sa capacité à autonomiser, responsabiliser, faire grandir ses collaborateurs(trices) distants qui fait de lui/elle un(e) manager crédible, mature, à l’aise dans son rôle.

Je conseille également aux managers de s’appuyer sur une éthique de dialogue ouvert, à la fois ferme et appréciatif, inclusif et responsabilisant. Une responsabilisation réelle implique une évaluation à la fois empathique et assertive de la part du/de la manager. Cette évaluation peut par exemple s’exercer à travers un système d’entretiens individuels d’autonomisations dans lesquels sont traités le niveau d’autonomie présent, le niveau à atteindre, et le chemin pour y parvenir. Ce système doit s’appuyer sur une évaluation factuelle et partagée lors d’entretiens fréquents – certaines organisations les pratiquent sur une base hebdomadaire et variable en fonction du niveau de maturité du/de la collaborateur(trice).

Bien sûr, certains(es) collaborateurs(trices) ne sont peut-être pas aptes ou volontaires à entrer dans cette logique de confiance. Mais ne nous leurrons pas, le télétravail est rarement en cause, il s’agit en général des mêmes personnes qu’en présentiel !

En parlant de confiance, on a tendance à l'appliquer à un individu en question. Selon vous, quel rôle joue le collectif dans cette logique de confiance ?

Soyons clairs, l’inverse de la confiance c’est la défiance, n’est-ce pas ? Surcontrôle, micro-management, systèmes de surveillance, sur-spécialisation des tâches… voilà l’alternative à la confiance. Nous savons ce que cela induit : désengagement par manque de valorisation, entraide anémique par peur de perdre en productivité individuelle, perte de créativité et d’innovation car cela implique le droit à l’erreur, non-dits et dissimulations par peur de cette défiance généralisée… Sans oublier une diminution de la fidélité à l’employeur se traduisant par une augmentation du turn-over, des passations de piètre qualité, une détérioration de la marque employeur.

Outre la confiance individuelle, c’est donc avant tout d’une culture d’équipe dont il s’agit !

Voici un aspect valorisant et central dans le rôle du/de la manager d’équipe en télétravail : faire vivre, avec le collectif dispersé, une culture d’équipe favorable à l’accélération d’une dynamique de confiance. Cette culture d’équipe s’appuie notamment sur des valeurs d’inclusion, de responsabilisation, de coopération, de cross-feedback, de partage maximal d’information, de co-apprentissage permanent.

Allons plus loin : les enquêtes auprès des télétravailleurs(euses) mettent souvent en lumière un accroissement de la productivité individuelle, surtout au début du passage en télétravail. C’est bien. Mais c’est largement insuffisant pour que l’organisation l’emporte sur ses concurrents !  Les organisations qui excellent sont celles qui font preuve de créativité et d’innovation, d’agilité et de résilience, c’est-à-dire des organisations qui placent l’intelligence collective au cœur de leur fonctionnement.

Et nous revenons ainsi à l’essence même d’une équipe, à sa raison d’être : valoriser la puissance du collectif par la promotion de l’intelligence collective !

Vous évoquez le leadership dans la posture du manager. Peut-on en conclure qu'il s'agit d'un facteur clé de succès d'un management à distance réussi ?

Tout à fait. Le/la manager à distance doit reconsidérer son rôle et se transformer en leader. Le/la leader n’est pas un(e) ‘petit-chef’ en permanence sur le dos de ses collaborateurs(trices)… Le/la leader leur permet, individuellement et collectivement, de se réaliser en dehors de sa présence. La posture de leadership est tout à fait adaptée aux organisations en télétravail, dispersées, transverses, globales, agiles.

C’est un beau défi, valorisant et porteur de sens : le/la leader est au service du collectif de travail, il facilite l’expression de l’intelligence collective, il permet la réalisation des talents individuels et de la dynamique collective. Cela ne peut qu’être assis sur des valeurs et une logique de confiance.

Pour se réaliser en tant que leader dans le cadre d’un collectif en télétravail, je conseille au/à la manager de développer en priorité trois postures de leadership.

Une posture de leader inspirant : le/la leader, donne du sens et du ‘ciment’ au collectif dispersé par l’expression d’une vision claire, renouvelée, inspirante. Cette vision inspirante est à la fois une source d’engagement, de sentiment d’appartenance, et un cadre dans lequel s’exerce l’autonomie.

Une posture de leader-coach : le/la leader accompagne chaque collaborateur(trice) vers davantage d’autonomie et de responsabilité. Par son intelligence émotionnelle, par son écoute, par sa capacité à développer, valoriser, renforcer, en considérant chaque personne, le/la leader amène à la réalisation des talents et à l’engagement individuel au service du collectif.

Une posture de leader facilitateur(trice) : le/la leader facilite des processus permettant l’émergence et la valorisation de l’intelligence collective. En intégrant les espaces physiques et virtuels d’équipe, il/elle permet à ces processus de s’exercer en permanence, où que soient les individus.

Pour conclure, j’aimerais insister sur le message suivant aux managers d’équipes en télétravail : Ayez confiance dans votre potentiel de leadership ! Ayez confiance dans le développement de l’autonomie de vos collaborateurs(trices) et dans la puissance de votre collectif !

Retrouvez Lucien Rincent en Workshop BeeMyDesk - Manager à distance : 99% de confiance, 1% d’outils !

Les workshop BeeMyDesk c’est 2h en petit comité (5 participants maximum) en visio à échanger avec un expert sur une problématique que vous rencontrez dans votre quotidien.

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Auteur : Bien gérer ses émotions au travail. Studyrama, 2020.

A paraître : Manager une équipe en télétravail. Studyrama, 2021.

Travailler avec des équipes dispersées, mélangeant des personnes sur site et en télétravail est en train de devenir la norme. L'entreprise doit être agile, s'adapter et être focalisée sur comment tirer le meilleur de ses équipes. Le rôle du manager est central et doit être accompagné dans cette transformation ! Mais certains managers le perçoivent comme une perte de contrôle et ont des difficultés à faire confiance à leurs équipes. Comment lever ces freins ? Quelle posture adopter pour le manager ? Découvrez l'interview de Lucien Rincent, ancien vice-président administration RH chez Volvo Group et Consultant - Formateur en développement des compétences de leadership.

Management à distance : quelles clés de succès ?

Blog : Interview

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